王健林的野心与边界
他深谙以所有人的梦想成就自己的梦想，擅长以自己的野心激发所有人的野心。万达也在他的梦想和野心的驱使下不断膨胀，并催生更大的扩张野心。
他曾拎着塞满现金的密码箱赶到赛场，鼓励大连万达球员“下半场扳回来，奖金翻倍”；2006年总部搬至北京，他给包括前台、司机在内的愿意跟随者25万元安家费；他拥有价值7800万元的圣汐国际限量版游艇，甚至花3.2亿英镑买下这家英国游艇公司……王健林并不在意高调霸气、好大喜功的外界评价，只要员工、客户和官员说他“豪爽、大气”就行，更何况挥金如土背后深藏着“永远争第一”的商业逻辑和野心。2013年10月16日，他又被加冕新的“王冠”——以860亿元成为福布斯富豪榜上的“中国首富”。
正值王健林春风得意之际，李嘉诚却陆续抛售香港和大陆物产转战欧洲，王石、潘石屹亦紧随其后，“商业地产泡沫破灭”的流言漫天飞舞。11月11日当天，阿里巴巴[微博]创下单日交易额350亿元纪录，一年前马云与王健林的“亿元赌局”再次引发热议。马云在当晚毫不留情的说“希望借助网购的力量将房价打下去”。媒体送给马云鲜花和掌声，转身质疑王健林的地产帝国暗藏危机。
其实在与马云打赌之前，王健林已斥巨资布局电子商务，他计划将万达商业地产、连锁百货、酒店、旅游、电影院线五大主营业务打包成虚拟的“线上商业综合体”，而在传统产业链上的多元化扩张则涉及更多领域，他深信“心有多大舞台就有多大”。危机似可迎刃而解，但新的问题随之而来：多元化扩张和政商关系的边界在哪里？20多年来，公众从未停止对王健林政治背景的猎奇和探问。
野心与边界的冲突，就像一场左右手互搏术，要么得道成武学奇才，要么自毁于走火入魔。这不是王健林一个人的修炼，它几乎是所有企业家的心魔。
从军人到商人
与另两位地产商王石、任志强一样，王健林也是一名“红二代”，并经历从军人到商人的蜕变。
1954年10月，王健林出生于四川成都近郊的都江堰，父亲是一名领取过勋章的老红军，曾担任西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林兄弟5人，他是长子，父母早晨出门上班后他就负责照看4个弟弟，如果晚上父母回来晚了他还要到食堂给几个弟弟打饭。
1969年，王健林初中毕业，年仅15岁的他瞒报年龄参军入伍，成为内蒙古扎鲁特旗边防部队的一名战士。正在长身体的时候却吃不饱饭，班长悄悄告诉他“先盛半碗赶紧吃，吃完再盛满满一碗”。由于年龄小显得瘦弱，排长把他肩头沉重的步枪换成手枪。在训练中，王健林并未因家庭背景受到任何优待，部队沿《林海雪原》中杨子荣剿灭座山雕的路线拉练40公里，1000多人的队伍600多人掉队，他却在胜利者的阵营中。边防部队的条件艰苦恶劣，长期住帐篷喝玉米(2365, 2.00, 0.08%)粥，离营地最近的集市在500多公里之外。
经过9年基层锻炼，王健林于1978年考入大连陆军学校——中国最顶级的陆军学院，这一年的学员从士兵和军官中择优录取，王健林属于后者。因为表现优异，他被军校领导破格留校任用，并不断拔擢，27岁时已升为团级干部。1985年6月4日，邓小平启动百万裁军计划，王健林响应号召，第二年转业至大连市担任西岗区政府办公室主任，多年后他笑谈：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”但他对17年的军旅生涯充满感激之情：“我感谢这段经历，没有它我可能没有现在这么抗压，这么目标坚定。”
部队作风被王健林带到工作中，“办事效率高”是当地官员对他的一致评价。在同僚看来，这名作风硬、效率高的转业干部应该官运亨通但王健林似乎对安逸稳定的政府工作缺乏耐心，他渴望挑战。1989年，区政府希望有人能站出来收拾西岗区住宅开发公司的“烂摊子”，这家企业1986年创办，1988年就已负债149万元濒临倒闭，没有人愿意扮演力挽狂澜的英雄角色，除了王健林，他的理由与转业时一模一样：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”
1989年，王健林出任西岗区住宅开发公司总经理，公司只有20多人，没有公务车，唯一的交通工具就是租来的破面包车。办公室设在区招待所废弃的木楼里，楼下就是锅炉房，夏天上班第一件事就是先打两盆水洒在地上降温。办公桌和窗台常年都落满煤灰，下班回家时的面容与锅炉工没太大区别。虽然条件落后，但他要求严格：“我们这个集体，我决定了你若不做，就罚款；对工作的基本要求就是令行禁止。”
早期房地产开发需要申请用地指标，整个大连只有3家国有房地产公司才有资格，王健林只好花钱向国企买指标，费尽周折拿到南山住宅项目，成功后获益200万元。后来他抓住旧城改造的机会，尽管民生工程很难盈利，但他大胆创新，把暗厅改为明厅，安装防盗门和铝合金窗户，每户都配建洗手间，当时局级干部住房才能享受这种住房待遇，为此他还差点被纪委调查。项目建成后，1000多套房两个月内售罄，王健林赚到第一桶金，上任当年就扭亏为盈，营业收入1285.8万元，净利润291.2万元，政府奖励他个人15万元，他却全部分给员工。
但是，体制的束缚令王健林痛苦不堪，因此，当1991年国家体改委在大连选3家企业进行股份制改造试点时，他主动跑去申请，而当地不少有名的大公司却推诿退避，改制意味着打破铁饭碗，企业领导将失去官员身份，这份魄力和勇气并非人人具备。
他终于得掌公司大印，但是这段股权改革之路却整整走了16年。经过繁琐的股权置换，直到2007年1月，国有股和员工认购股才彻底退出，以王健林为法定代表人的上海万尚占大连万达49.25%股份成为最大股东，王健林成为真正的“国王”。
万达模式
1993年5月，大连的市场已无法满足王健林的野心，他远赴广州番禺，迈出跨区域发展的第一步，没想到这次冒险差点让他倾家荡产。王健林找到一个合作伙伴，共同投资2亿元开发一个住宅项目，对方占大股份，但是当他把钱投进去之后对方却携款潜逃。愤恨交加的王健林把“骗子”告上法庭，经过判决把公司接手过来，然后硬着头皮往前冲，不断追加投入继续开发，到最后总算没亏本，却只赚了几千万元。
经过此后7年南征北战，万达已经从区域小开发商成长为名扬全国的大地产商，大连万达足球队威震亚洲，王健林的个人声誉到达巅峰。然而，2000年，王健林却宣布退出中国足坛，万达也将淡出住宅地产，进军商业地产领域。
万达转型的起因颇具戏剧色彩。这一年，公司有两名与王健林一起创业的老员工分别身患肝病和癌症，他回忆说：“那时候没有医保，公司有钱就可以治，没钱就算了。我当时决定不管花多少钱也要救他们。”万达为这两名员工治病花费两三百万元，豪爽的王健林并不心疼，却深受震动，他对即将到来的危机忧心忡忡：“再过二三十年，创业期的这些员工都老了，需要看病的员工会更多，而房地产企业一个最大的问题是现金流不稳定，资金都押在项目上，一旦遇到国家政策的调整会更麻烦。”只有盖房收租才能保证现金流财源不断，王健林希望借此解决永续经营的问题。
2001年年底，万达第一个商业地产项目在长春启动，但内部反对之声此起彼伏，当时住宅地产热火朝天，所有项目在图纸设计阶段就能销售一空，而商业地产投资巨大、回报期太长。可是，王健林拍板的事在公司无任何商量余地。“志在必得”是部下对他的性格评价。他坚韧执著，“认准方向一定会走下去，逢山开路，遇水搭桥。没有什么他觉得自己做不到的。”
王健林喜欢西汉贾谊《治安策》中所写的“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。他雷厉风行，令行禁止，公司男员工必须着深色西装系领带，女员工职业装，化淡妆，饰品不超过3件。他严于律己，时至今日，他依然每年工作360天，只在春节休息5天，虽然公司规定八点半上班，但只要不出差他早上7时20分就到公司，员工也不敢怠慢，基本与他同时。他记忆力强、反应速度快，交流中很快就能找准核心问题，没有人能侥幸逃避，据说下属汇报工作时经常紧张得声音颤抖。他步履如电，身旁的助理和保镖需要小跑才能跟上。作决策更不会拖泥带水，沈阳市核心区的万达广场一直经营不好，他直接下命令炸掉重建。
转型如化蛹成蝶，王健林所承受的艰难痛苦外人无法体会，“2000年~2003年，4年，222场官司。”他说，“那段时间每天去公司什么事都不用做，专门应付打官司。”为此，万达还被中央电视台《新闻联播》点名批评。
尽管挫败接踵而至，王健林依然咬牙坚持，他立了一个5年的时间线，如果再过5年还像这样老打官司，就退回去做住宅。“五年规划”证明王健林并未任凭野心疯长，而是自设边界。而且，正是在困难重重的2003年，他雄心勃勃地提出“百年万达，国际企业”的奋斗目标，并经常以“美国西蒙”和“澳大利亚西部”这两家世界上最大的不动产运营商为榜样激励团队。
2004年，经过5年摸索，运作12个项目、投入9亿元现金(赔偿款)之后，宁波项目的成功终于让王健林找到灵感：既能卖商铺又能卖住宅，既有现金流还能经营物业，最关键是不用打官司。这种“持有统一经营”的方式正是日后“万达模式”的雏形。2006年，万达城市综合体模式再创辉煌，王健林说：“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。”
如今，万达广场遍布全国各大中城市的核心地段，总部则位于北京三环与四环之间，从天安门沿长安街往东走6公里，占地10公顷的万达广场耸立于此，这里是北京中央商务区核心地段。占据或打造城市最繁华的核心地段是王健林的地产逻辑，他像再造心脏一样掌控城市的脉搏跳动。王健林的办公室在距离地面100米的万达广场B座顶层，坐北朝南，由两个巨大套房组成，墙上挂着价值3000万元的《长征万里图》。此图彰显他的执著与坚韧，也饱含征服世界的野心。
亲近政府，远离政治
“中国梦就是13亿个人的梦的总和。”王健林如此解读“中国梦”，“13亿人就是最好的市场，就是我最大的依靠。”
王健林深谙以所有人的梦想成就自己的梦想，擅长以自己的野心激发所有人的野心。万达也在梦想和野心的驱使下不断膨胀，并催生更大的扩张野心。现在，万达不只是一家地产公司，产业版图已延伸至商业、酒店、文化、零售等诸多领域，而且全都做到行业第一：商业地产持有物业超过1000万平方米，国内第一；40家五星级酒店，国内第一；电影院线 730块银幕，国内第一。产业无限扩展，精力却无法无限生长，王健林现在着迷文化创意产业，并且只负责投资和创意决策，这是他的精力和管理边界，但是产业边界又在哪里？
其实，万达扩张有清晰的商业逻辑。所有产业都围绕商业地产为核心展开，并非毫无关联或生硬叠加，万达广场是消费、娱乐、交流的综合体，超市、百货、影院、游乐中心、KTV等业态都必不可少，但是有些领域万达很难找到相匹配的合作方，比如影院、超市，王健林只能自建，他无法容忍某种业态制约综合体的发展。
王健林曾表示公司做到1000亿元就退休，没想到目标很快就实现，他又推迟10年，将目标模糊设定为“把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织”。在他的产业蓝图中，万达未来的核心竞争力不是商业地产而是文化和旅游，他希望通过5~8年的彻底转型，到2020年营业收入能排入世界前100名，地产类收入要下降到45%以下；在所涉业务中，至少有三四个行业能成为全球第一，剩下的做到全球前几名。到那时，王健林的“中国梦”恐怕已升级为“世界梦”，人们千万不要嘲笑一个“永远争第一”的人高调的野心，至少全中国的市长都对王健林热情恭敬，拥抱欢迎。
在万达北京总部的电梯广告中，“欢迎某领导莅临指导”的字幕每周都有，王健林毫不避讳地说，万达每年所做的二三十个项目全部来自政府邀请，竞争的城市达到100多座，有些人因为无法完成招商任务还未出万达大门就痛哭流涕，他不无自得地说：“但我们还没有这么多能力，只能筛选其中最多30%的项目进行开发，现在稍微贵一点儿的地方我就放一放，放一放他着急了，可能第二年把价钱降下来了又请我去。”王健林是最懂中国政治的企业家之一，他将万达模式的复制路径与官员追求政绩的心理完美统一，并发挥得淋漓尽致，他解释说：“从拿地到开发我们能实现在18个月内开一个万达广场。对于五年一届急于出政绩的地方政府来说，万达模式是再受欢迎不过的了。”
王健林喜欢与官员打交道，但他也有自己的“政商边界”——“亲近政府，远离政治。”他说：“万达只跟政治上有追求的官员打交道。有些地方政府哼哼哈哈的那种，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”
这不再是有钱人和有权人的时代，有野心的人才能拥抱未来，而强大的野心需要坚定的信仰，令人无法参透的是，王健林内心深处的信仰是什么？
在王健林办公室门口有一尊卧佛，会客厅还有一座弥勒佛，他还曾写过一首禅意浓郁的七言绝句：“商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。”或许，在办公室里他还是名信奉一切随缘、敬畏边界的佛徒，而踏出门槛又瞬间充满“王者归来”的霸气和野心。